ПОЧЕМУ У МЕНЯ ВОЗНИКАЮТ ПРОБЛЕМЫ С КОМАНДОЙ, А У ДРУГИХ — НЕТ
О ЧЕМ МОЛЧАТ ОПЫТНЫЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ
Вместо определения «нет проблем» можете выбрать свое: выполняет задачи / как одна семья / не похожа на сборище роботов / понимает с первого раза / не дергает по мелочам
Суть от этого не меняется. Главное о чем мы должны помнить, управляя проектом:
Есть крупные компании, лидеры рынка … и есть малый бизнес
Это два разных мира, с разными ресурсами, задачами и целями
- Они выходят на мировой рынок, вы — готовитесь к открытию филиала в соседнем городе
- Они думаю об IPO и распределении акций, вы — о большей отдаче от подчиненных и меньшей вовлеченности в рутинные процессы
- Они становятся спонсорами на чемпионате мира по футболу, вы — ищете в штат директора по маркетингу
И ВСЕ ЖЕ ОЧЕНЬ ХОЧЕТСЯ ПОВТОРИТЬ ЗА ЛИДЕРОМ
«Почему бы просто не взять и не повторить схему управления, которую используют успешные компании?»
Эта первая очевидная мысль, которая приходит в голову
Допустим, мы раскусили схему, по которой работают все крупные игроки рынка:
→ имеем завал в задачах → не хватает времени в сутках → надо искать помощников → начинаем проводить собеседования → накидываем новичку задачи → достигаем цели → прибыль растет → проект растет → берем еще больше новых сотрудников → проект приносит еще больше денег
Осталось только повторить →
собрать задачи, на которые не хватает времени и скопировать систему в проект
Эта первая очевидная мысль, которая приходит в голову
Допустим, мы раскусили схему, по которой работают все крупные игроки рынка:
→ имеем завал в задачах → не хватает времени в сутках → надо искать помощников → начинаем проводить собеседования → накидываем новичку задачи → достигаем цели → прибыль растет → проект растет → берем еще больше новых сотрудников → проект приносит еще больше денег
Осталось только повторить →
собрать задачи, на которые не хватает времени и скопировать систему в проект
ВСЕ ТАК?
К СОЖАЛЕНИЮ НЕТ → ЕСТЬ НЮАНСЫ
К СОЖАЛЕНИЮ НЕТ → ЕСТЬ НЮАНСЫ
ВСЕ, ЧТО МЫ МОЖЕМ УВИДЕТЬ ЛИШЬ — ВЕРХУШКА АЙСБЕРГА
На глазах у нас только малая часть реальной системы управления, отвечающая за стабильный рост, увеличение прибыли и сплоченную команду
Большую часть процессов не видно, и показывать их нам никто не собирается
На глазах у нас только малая часть реальной системы управления, отвечающая за стабильный рост, увеличение прибыли и сплоченную команду
Большую часть процессов не видно, и показывать их нам никто не собирается
СМОТРЕТЬ В БУДУЩЕЕ ПРОЕКТА, ЗАБЫВАЯ О НАСТОЯЩЕМ
Объясню:
Мы идем по городу и встречаем группу покатушек на роликах
Понимаем, что тоже так хотим
Схема классного отдыха лежит на поверхности:
Начинается подготовка — купили крутые ролики, обзвонили друзей, собрались на набережной города и понеслись на встречу ветру… до ближайшего столба или кустов (я лично тормозила лицом в газон)
Загвоздка кроется в том, что мы не видели, как встретившаяся группа училась – держать равновесие, падать, тормозить, съезжать с горы, лавировать среди других людей
Мы пропустили важнейший этап взросления проекта
Сразу скакнули из «детства» с покупкой роликов во «взрослую жизнь» и массовое катание
Пример конечно максимально упрощен, но лишь для того, чтобы стало видно несоответствие этапов развития
Объясню:
Мы идем по городу и встречаем группу покатушек на роликах
Понимаем, что тоже так хотим
Схема классного отдыха лежит на поверхности:
- нужны ролики
- веселая компания
- красивое место в городе
- и хорошее настроение
Начинается подготовка — купили крутые ролики, обзвонили друзей, собрались на набережной города и понеслись на встречу ветру… до ближайшего столба или кустов (я лично тормозила лицом в газон)
Загвоздка кроется в том, что мы не видели, как встретившаяся группа училась – держать равновесие, падать, тормозить, съезжать с горы, лавировать среди других людей
Мы пропустили важнейший этап взросления проекта
Сразу скакнули из «детства» с покупкой роликов во «взрослую жизнь» и массовое катание
Пример конечно максимально упрощен, но лишь для того, чтобы стало видно несоответствие этапов развития
НАВЫК УПРАВЛЕНИЯ
Никто не рождается руководителем, кроме особ королевской крови (но и здесь множество примеров, что золотая ложка — не панацея от ошибок)
Когда мы встаем у руля своей компании, приходится быстро и много учиться новому. К сожалению, чаще всего это обучение идет в слепую
И самое простое, что нам доступно —это опереться на картинку чужого бизнеса, скопировав кумира или вымышленного наставника
Можно ли научится кататься на роликах, просто глядя на тренера? Вряд ли...
ОТ НАС СТОЛЬКО ВСЕГО УСКОЛЬЗАЕТ ↓
И главное → как строил отношения с сотрудниками
Никто не рождается руководителем, кроме особ королевской крови (но и здесь множество примеров, что золотая ложка — не панацея от ошибок)
Когда мы встаем у руля своей компании, приходится быстро и много учиться новому. К сожалению, чаще всего это обучение идет в слепую
И самое простое, что нам доступно —это опереться на картинку чужого бизнеса, скопировав кумира или вымышленного наставника
Можно ли научится кататься на роликах, просто глядя на тренера? Вряд ли...
ОТ НАС СТОЛЬКО ВСЕГО УСКОЛЬЗАЕТ ↓
- как успешный предприниматель сам проходил этап взросления, как руководитель
- какие ошибки допускал
- чем приходилось платить за допущенные промахи
- что переживал внутри, когда встал во главе компании и как справлялся с эмоциями
- какой стиль управления выбрал для себя
- как научился решать проблемы
И главное → как строил отношения с сотрудниками
- как формировалась его команда
- какие принципы лежат в основе корпоративной культуры и почему были выбраны именно они
- исполнители с какими качествами и навыками по много лет успешно работают в компании, а кто даже не проходит этап отбора
- почему владелец компании принимает те или иные решения в отношении команды
ТАК МЫ ПРИХОДИМ К ПЕРВОМУ ВАЖНОМУ ВЫВОДУ
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ — МНОГОСЛОЕН
В его основе лежат базовые принципы делегирования
На этой базе строиться уже ваша система управления
Где учитываются: цели бизнеса и его особенности, имеющиеся процессы, существующая команда и ваша личность, как руководителя
В его основе лежат базовые принципы делегирования
На этой базе строиться уже ваша система управления
Где учитываются: цели бизнеса и его особенности, имеющиеся процессы, существующая команда и ваша личность, как руководителя
ТЕПЕРЬ ЧТОБЫ С ЭТИМ РАЗОБРАТЬСЯ СЛЕДУЕТ УСВОИТЬ ЕЩЕ ОДИН ВАЖНЫЙ МОМЕНТ
Большинство информации вокруг нас ориентировано:
1) либо на крупные проекты:
- В них говорится о том, что пока рано вашему бизнесу (корпоративные университеты, сложные системы оценки, отделы контроля качества, многоуровневые оргструктуры и тд)
- Внедрение таких изменений требует больших денежных и временных ресурсов
- Отсутствуют доступные инструменты, которые можно уже сегодня применить в своем бизнесе и почувствовать результат
- Информация на курсах рассчитана на наемных руководителей, а не владельцев бизнеса
2) либо дают общее представление о делегировании и управлении командой в формате "бери ближе, кидай дальше, отдыхай пока летит"
А это подходит единицам
Скорее всего вы в это число не входите.
Отсюда и проблемы. О чем речь, поясняю:
- Вы собственник бизнеса
- У вас уже есть сотрудники, но их меньше 30 человек или вы только начинаете делегировать
- Большинство сотрудников напрямую подчиняется вам
- Результат зависит от работы каждого сотрудника (безделье одного – сложно перекрыть сверхурочкой других)
- Нет многоуровневого управления (отделы, состоящие из 10 сотрудников + руководитель + его заместитель далеко не ваша реальность)
- HR-функции лежат на вас или частично делегированы (за подбор отвечает помощник, расчет зарплаты ведет бухгалтер и тд)
- Нет корпоративного университета/ карьерного плана под каждого сотрудника
- Нет отдела контроля качества
- Отсутствуют крупные ресурсы, которые позволяют делать резкие прорывы (бюджеты, команда и тп.)
ТОГДА, ЧТО ДЕЛАТЬ 97% БИЗНЕСОВ?
НАШ ВАРИАНТ →
ВЫСТРАИВАТЬ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПОЭТАПНО
Суть этой модели управления → любое действие должно вести нас к достижению цели
ВЫСТРАИВАТЬ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПОЭТАПНО
Суть этой модели управления → любое действие должно вести нас к достижению цели
Мы движемся без рывков, избавляя бизнес от перегруза лишними процессами и регламентами:
- разбираемся с тем, что такое делегирование на самом деле
- прописываем процессы и регламенты конкретно под цели своего бизнеса
- учимся работать сначала с каждым сотрудником отдельно
- строим команду из разрозненных исполнителей
ЭТО ИМЕННО ТА МОДЕЛЬ, С КОТОРОЙ МОЖЕТ СТАРТОВАТЬ ПОДАВЛЯЮЩЕЕ БОЛЬШИНСТВО БИЗНЕСОВ НА РЫНК
ДАВАЙТЕ ЗАКРЕПИМ ЭТУ МЫСЛЬ
Нельзя сравнивать и ставить рядом 2 кардинально разных проекта:
- В ОДНОМ — команда 10+ человек, бюджет на сотрудников до 1 млн, все руководство на одном человеке
- В ДРУГОМ — 1000+ сотрудников, выстроенный на рынке бренд, бюджет 100 млн+, владелец бизнеса не взаимодействует с сотрудниками, имеется штат топ-менеджеров
Можно сколько угодно перенимать схемы управления компаний из списка Forbes
НО, если вы сейчас относитесь к первой группе, математика будет против вас
Это просто как две параллельные вселенные, которые никогда не пересекутся
а теперь то, ради чего мы тут собрались
РАЗБИРАЕМ СКРЫТЫЕ ДЕЙСТВИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ
Управление в крупных компаниях действительно отличается от вашего
Чтобы понять все мелочи и нюансы, нужно взглянуть на процесс делегирования в целом
Давайте, для начала, раскроем основные секреты, которые и отвечают за «легкость» в управлении командой
Елена Гумирова
Основатель студии EVOHR
СЕКРЕТ 1
ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЦЕЛИ
ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЦЕЛИ
Казалось бы простое правило
Но с нарастанием числа задач и процессов, все чаще из фокуса внимания уходит вопрос «как то, что я сейчас делаю или собираюсь сделать, продвигает меня к достижению главной цели?»
Но с нарастанием числа задач и процессов, все чаще из фокуса внимания уходит вопрос «как то, что я сейчас делаю или собираюсь сделать, продвигает меня к достижению главной цели?»
Каждый сотрудник, каждая задача должны двигать проект к достижению цели → все! точка
Да, владельцы маленьких компаний вынуждены смещать фокус внимания и брать на себя функцию рядовых сотрудников — это этап роста компании
Кто-то обзванивает клиентов, кто-то помогает с упаковкой товара, кто-то сам пишет сайт, задач всегда много, а рук недостаточно
Но здесь главное не потерять суть
Для этого мы всегда идем от дерева задач. Каждый раз сверяясь — как то или иное действие приведет меня к цели, которую я поставил на ближайшие 3-6-12-36 месяцев
Да, владельцы маленьких компаний вынуждены смещать фокус внимания и брать на себя функцию рядовых сотрудников — это этап роста компании
Кто-то обзванивает клиентов, кто-то помогает с упаковкой товара, кто-то сам пишет сайт, задач всегда много, а рук недостаточно
Но здесь главное не потерять суть
Для этого мы всегда идем от дерева задач. Каждый раз сверяясь — как то или иное действие приведет меня к цели, которую я поставил на ближайшие 3-6-12-36 месяцев
СЕКРЕТ 2
ЛЮДИ ПОД ПРОЦЕССЫ
ЛЮДИ ПОД ПРОЦЕССЫ
А не процессы под людей
Эта проблема часто встречается в молодых компаниях, особенно построенных по-семейному или дружескому типам
Сотрудники растаскивают задачи, исходя из своих желаний и легкости исполнения
А руководитель раздает поручения, основываясь из ситуации «пожара», а не в соответствии со стратегией компании
В результате одни процессы состоят из дыр, а в других идет задвоенность исполнителей → «Неприятные» задачи стопорятся и копятся, как снежный ком, а ответственных за результат не найти
И тогда тот, кому больше всего надо (а надо все это собственнику) взваливает еще и эти задачи на свои плечи. Все довольны!
Не считая вас...
Сотрудники растаскивают задачи, исходя из своих желаний и легкости исполнения
А руководитель раздает поручения, основываясь из ситуации «пожара», а не в соответствии со стратегией компании
В результате одни процессы состоят из дыр, а в других идет задвоенность исполнителей → «Неприятные» задачи стопорятся и копятся, как снежный ком, а ответственных за результат не найти
И тогда тот, кому больше всего надо (а надо все это собственнику) взваливает еще и эти задачи на свои плечи. Все довольны!
Не считая вас...
СЕКРЕТ 3
ОТ МАЛОГО К ГЛОБАЛЬНОМУ
ОТ МАЛОГО К ГЛОБАЛЬНОМУ
Не перепрыгивайте через этапы
Большая часть проектов, которые ко мне обращаются, взлетели за короткий промежуток времени
Еще вчера вы были небольшой командой из 3 человек, а сегодня в компании уже 25 человек и привычные процессы управления перестают вытягивать наплыв задач и клиентов
Устоявшиеся правила больше не работают
Вы взяли новых людей, чтобы закрыть навалившиеся задачи, но вместо легкости получили больше проблем и меньше времени
Дружеские отношения со старой командой трещат по швам
Страшно идти в рост, если уже сейчас нет понимания, как изменить ситуацию и наладить процессы
Распутать узел из сложившихся проблем можно пройдя через этапы, которые были мной определены опытным путем за 15 лет работы с компаниями:
Еще вчера вы были небольшой командой из 3 человек, а сегодня в компании уже 25 человек и привычные процессы управления перестают вытягивать наплыв задач и клиентов
Устоявшиеся правила больше не работают
Вы взяли новых людей, чтобы закрыть навалившиеся задачи, но вместо легкости получили больше проблем и меньше времени
Дружеские отношения со старой командой трещат по швам
Страшно идти в рост, если уже сейчас нет понимания, как изменить ситуацию и наладить процессы
Распутать узел из сложившихся проблем можно пройдя через этапы, которые были мной определены опытным путем за 15 лет работы с компаниями:
- Цель бизнеса – планирование и разбивка на задачи
- Руководство – как мы ставим задачи
- Команда – кому мы ставим задачи
- Контроль – какие результаты мы получаем и что с ними делаем
ПОДВЕДЕМ ИТОГ
1
СИСТЕМЕ БЫТЬ
У каждого собственника уже есть сложившаяся система управления
Ей требуется лишь оптимизировать под задачи бизнеса
Ей требуется лишь оптимизировать под задачи бизнеса
2
СИСТЕМА ПО РАЗМЕРУ
Цель системы — облегчить вашу жизнь, а не добавить ей головной боли!
Не нужно перегружать себя и команду лишними процессами и регламентами
Не нужно перегружать себя и команду лишними процессами и регламентами
3
СИСТЕМА МНОГОСЛОЙНА
Все намного проще, чем кажется
Двигайтесь от целей к процессам, от процессов к людям и последующему анализу результатов их работы
Двигайтесь от целей к процессам, от процессов к людям и последующему анализу результатов их работы
4
СИСТЕМА ВСЕГДА СБАЛАНСИРОВАНА
Устойчивый бизнес — это проект, где собственник может опереться на команду, а команда доверяет собственнику
САМА КОМАНДА НЕ ДОСТИГАЕТ ЦЕЛЕЙ БИЗНЕСА
НИ У КОГО
За любыми результатами стоит работа собственника
К ЭТОМУ МОМЕНТУ
У ВАС МОГЛИ ВОЗНИКНУТЬ
2 ВОПРОСА
- Как докрутить процессы управления, которые у вас уже есть?
- Можно ли построить с нуля всю эту красоту и при этом не разориться?
ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ
ПРЕДЛАГАЮ ПОСМОТРЕТЬ НЕМНОГО ПРАКТИКИ
Где подсвечу ключевые моменты системы, которые снимают груз давления на собственника со стороны команды
